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Teoría de los rasgos - Taylor
La Teoría de los rasgos establece que “el liderazgo es algo innato: se nace líder”. La preocupación de estos autores era pues la identificación de los rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que no lo son. Taylor: a mayor motivación (recompensas, castigo), mayor rendimiento.
Taylor, F. (1911). The Principles of Scientific Management.
Kinde. -
Teoría de los rasgos - Mayo
Elton Mayo: concepto de “hombre social” en busca de relaciones sociales dentro del trabajo. Factores para el éxito del liderazgo:
* Grado de autoritarismo, democracia (líder orientado a la producción).
* Satisfacción (líder orientado a los empleados).
Mayo, E. (1933). The human problems of industrial civilization. Macmillan, New York. -
Teoría del campo social - Lewin
La teoría del Campo Social de Kurt Lewin y más concretamente en los experimentos de éste con Lippitt y White en 1938 y 1939, sobre los climas de grupo en relación con estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire.
Lewin, K. (1939). Teoría del campo y experimentación en psicología social.Cuaderno Nº 10 del Instituto de Sociología de la Fac. de Filosofía de la UBA, 1958. -
Teoría de la motivación - Maslow
Según Maslow, el líder debe conocer las necesidades individuales (físicas, de seguridad, de ego, autorrealización) para motivar a sus empleados.
Maslow, A.(1948). A theory of human motivation. Psychological
Review. -
Teoría de los rasgos - Stogdill
Hay variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas ejerzan un mejor liderazgo.
Rasgos asociados a los líderes:
* Inteligencia: juicio, facilidad de palabra.
* Personalidad: adaptabilidad, viveza.
* Capacidades: sociabilidad, cooperación.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of Psychology -
La teoria del liderazgo conductual - Shartle
Explica el comportamiento de un lider mediante dos categorías:
1. Orientada a las tareas: implica el grado en el cuál un líder define y estructura su papel y el de los subordinados para lograr las metas.
2. Orientado al empleado: el grado de las relaciones de trabajo basadas en confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.
Shartle, C. L. (1956). Performance Leadership. Ed. Prentice-Hall. E.U.A. pp.104-127. -
Teoría X y Y - McGregor
“Teoría X”: las personas son por naturaleza, perezosas e irresponsables: necesidad de control (estilo autocrático).
“Teoría Y”: a las personas les gusta asumir responsabilidades (estilo democrático-participativo).
McGregor, D. 1960. The human side of enterprise. Mc GrawHill. -
Teoría de las expectativas - Vroom
En síntesis, la lógica de la teoría de las expectativas puede formularse del siguiente modo:
Las personas asumen que esforzarse en el trabajo mejorará su rendimiento. Gracias a ese rendimiento superior se alcanzarán resultados, y se conseguirá una recompensa. Y esa recompensa será deseable y, consiguientemente, valiosa.
Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley. -
La malla gerencial - Blake y Mouton
La malla gerencial, también conocida como red administrativa, es un modelo administrativo empleado para el análisis y descripción del liderazgo desarrollado por Robert R. Blake y Jane Mouton en 1964. -
La teoría de la ruta-meta - House
La teoría de la ruta-meta, o goal-path, fue formulada por Robert House en 1971 (actualizada en 1996[1]). Parte de la noción de que los líderes serán eficaces en la medida en que apoyen a sus seguidores para que perciban que pueden alcanzar los objetivos, experimentar satisfacción y obtener recompensas.
House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly. -
Teoría de la decisión normativa - Vroom y Yetton
En 1973, los teóricos del liderazgo, Víctor Vroom y Philip Yetton, propusieron el modelo de liderazgo normativo que se centró en cómo un líder interactúa con sus subordinados. Esta teoría explica la forma en que un gerente involucra a sus subordinados en la toma de decisiones que afectan el lugar de trabajo. -
Liderazgo transaccional - Hollander
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
Hollander, E.P. (1978). Leadership Dynamics: A Practical Guide to: Effective Relationship. Free Press., New York. -
Liderazgo transformacional - Burns
El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
Sentido de innovación y colaboración.
Cuidado de los recursos, confianza y compromiso.
Fomento del trabajo en equipo.
Burns, J.M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York -
Liderazgo situacional - Hersey, Blanchard y Natemeyer
Aparece el concepto de dirección del personal: tratar con hombres y conseguir que se cumplan los objetivos de trabajo.
Formación humana, sin descuidar la formación técnica, única exigible anteriormente.
Se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.
Gestión del cambio. Relaciones Humanas. -
Liderazgo situacional - Drucker
Peter Drucker, partidario del líder descentralizado que dé autonomía a los “trabajadores del conocimiento”.
Aparición de nuevos conceptos:
“Cultura de empresa”.
“Aprendizaje organizacional”.
“Outsourcing”.
“Sociedad del Conocimiento”.
Drucker, P. (1980). Managing in turbulent times. Harper & Row, New York. -
El modelo de contingencia - Fiedler
El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. -
Liderazgo transformacional - Bass
Desarrollo de grupos y organizaciones.
Elevan los deseos de logro y autodesarrollo.
Optimismo y entusiasmo.
Visión de futuro.
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership. Free Press, USA. -
Inteligencia emocional - Goleman
El líder con "Inteligencia Emocional”:
Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
Capacidad para comprender las emociones.
Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás.
Goleman, D. (1998). Translation of: Working with emotional intelligence. Business & Economics.
