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A principios de los años ochenta, la posición destacada de Xerox en la industria de los equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes.
Sus competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestión y producción para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox, aventajándola igualmente en tecnología, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de Xerox, que si bien mantuvo su posición de liderazgo, vio reducida su participación dominante a tan sólo un 10 por ciento del mercado hacia mediados de los ochenta. -
VALORAR NECESIDADES DE SUS CLIENTES Y VER SUS NECESIDADES
Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales así como sus propias fortalezas y debilidades competitivas. Y la alta dirección de Xerox decidió entonces cambiar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa “li -
, aumentó de forma muy importante sus presupuestos de investigación y desarrollo,
Un cambio estratégico fundamental consistió en volver a situar a la empresa en una posición de líder tecnológico en la industria de la automatización de oficinas. La dirección decidió expandir los sólidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una línea más completa de equipos integrados de procesamiento de información. Con ese propósito, aumentó de forma muy importante sus presupuestos de investigación y desarrollo, e incidió en el desarrollo de nuevos -
ESTIMULARON A SUS EMPPLEADOS
De cara a liderar los procesos de innovación de la industria de la automatización de oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar más y a responder mejor a las necesidades cambiantes de los clientes. Según observó Paul Allaire, ejecutivo en jefe de la compañía: “tenemos que cambiar la compañía para que se encuentre sustancialmente más orientada hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro beneficio se incr -
uando Anne Mulcahy asumió como CEO de Xerox en 2001 la empresa estaba próxima a la quiebra.
. El modelo de negocio de la empresa se había tornado redundante. Estaba siendo desplazado por las copiadoras Japonesas y las nuevas impresoras de oficina, sin lograr introducir en el mercado productos innovadores. -
En 2008 Mulcahy cedió el puesto a Ursula Burns, la primera mujer Afro-Americana en liderar una empresa
Norteamericana de primera línea y la primera mujer CEO en tomar las riendas de otra mujer. En ese entonces la empresa se había convertido en una empresa más firme y sólida desde el punto de vista financiero, atendiendo a una base más extensa de clientes y con capacidades mucho más amplias. -
DESDE 1990 HASTA LA ACTUALIDAD HA TENIDO UN CONTINUO CRECIMIENTO
Xerox ha experimentado hasta 1990 un continuo crecimiento de ingresos desde que reorientó sus estrategias competitivas y de marketing, así como sus programas de ventas. Aunque las ganancias descendieron en 1990, el problema se limitó por entero a los negocios de seguros y otros servicios financieros de la empresa. La unidad de procesamiento de documentos produjo beneficios por importe de 599 millones de dólares en 1990, un 23 por ciento más que el año anterior, con un 14,6 por ciento de benefici
