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Globalización. Las empresas cambian su forma de llevar la estrategia, por la revolución de tecnologías y comunicaciones. Sus estrategias tienen esquemas de control centralizado y operaciones descentralizadas. Dos hechos fueron importantes: el desarrollo de una serie de estudios en donde se procuraban de consolidar el campo estratégico organizacional y el énfasis en el direccionamiento estratégico y con base a él se usa el modelo de gestión por directrices.
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Principios estratégicos de la empresa. Sirvió como base para la comparación de Caplan en 1965 con los principios militares.
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Plantea que los ejecutivos tienen tres funciones báscias:
1. Proporcionar un sistema de comunicación
2. Promover el afianzamiento de los esfuerzos
3. Formulación de los propósitos y objetivos -
Representan un surgimiento de un marco institucional, lo que hizo que grandes países tomaran ventaja haciéndose fuertes en lo económico, creciendo por medio de sus organizaciones. EEUU empieza a meterse en Europa ayudando a países e implementando organizaciones para crear un dominio operativo. Las empresas de EU comienzan a formar procesos industriales convirtiéndose en grandes empresas. Tan grande fue el crecimiento económico de las empresas que en 1945 inician los treinta grandes.
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Se centró en la importancia de los trabajadores que trabajan con su mente y cómo ellos llegan a ser superiores que sus colegas. Administración por objetivos. Uno de los primeros en hablar sobre estrategia donde hay que ver la situación actual de la empresa, y si es necesario, cambiarla.
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Empresas con operaciones a grandes escalas. Pleno empleo, alta inversión y alta rentabilidad. Mix de ideas de Ford y Taylor.
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La decisión es el centro de la actividad del administrador. Toda decision depende de los modelos mentales que cada persona tiene en su cabeza.
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Principal plan de Estados Unidos para la reconstrucción de los países aliados de Europa en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial.
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Se fundaron las escuelas de negocios e iniciaron los Master in Business Administration (MBA) realizados por los ejecutivos de las grandes empresas.
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Desarrollo y conocimiento científico y tecnológico empezaron a tener influencia en las organizaciones. La estrategia inicia una transformación y una creciente intensificación. El término discontinuidad que propone Drucker, muestra la situación actual que vivían y como comienza a transformarse. La discontinuidad tienen 4 factores. Aparece el currículo y la forma en que se fijan metas y programas a largo plazo. La estrategia empieza a ser campo de objeto y se ve la organización completa
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Los empresarios deben tomar conciencia de la reducción de los gastos, aumento de la utilidad y la concentración en los resultados. Planteó el desarrollo de una gestión por objetivos y enfoques para que los directivos comprendan las metas y planes para así decidir cómo lograrlos.
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Enfrentar, centralizar. La carga del cargo estratégico (Schumpeter 1954, Cole 1959)
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Concordar y pensar, competencia distintiva, perspectiva planificada y única. (Selznick 1957; Andrews 1965)
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Formación de la estrategia a partir de modelos mentales del ejecutivo, hacer o crear. Cómo se formula la estrategia a partir de modelos mentales del ejecutivo. (Simon y March 1958)
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Re aprender, adaptación permanente a cambios en el entorno. La empresa olvida lo que hizo y se re aprenden nuevos elementos para saber reaccionar a los cambios del entorno. (Lindblom 1959; Weick 1969 Prahalad y Hamel 1990)
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Se enfocaron en la descripción de los elementos de la estrategia y el proceso estratégico desde la perspectiva de la alta gerencia.
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Implementación de estrategias que exploten fortalezas internas respondiendo a las oportunidades ambientales, mientras se neutralizan las amenazas externas evitando las debilidades internas. (Ansoff 1965; Andrews 1971; Hofer y Schendel 1978)
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Influencia de la cultura organizacional (creencias, valores, comportamientos…) en la estrategia empresarial. (Rhenman y Normann 60`s)
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Comienzan las entradas de nuevas tecnologías y mercados. Esto hizo que se crearan dos esquemas: el de planeación en lo estratégico y en lo operativo. Se caracterizó por la creación de estrategias para el crecimiento y diversificación, por medio del uso de técnicas de planeación de fuerza laboral, presupuestaria. Las principales dificultades que se presentaron según Taylor, fueron su estrategia rígida, exacerbado optimismo y limitación en factores sociopolíticos, todo en mercados fluctuantes.
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Realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones para demostrar cómo la estructura de esas empresas se ajustó y se adaptó de manera continua a su estrategia. Afirma entonces que la estructura está determinada por la estrategia
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Ansoff propone varias categorías de estrategia (o vectores de crecimiento) y cada empresa encaja en ellas. Afirmó que cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que éste está en constante cambio, puede tomar decisiones correctas liderando las organizaciones del futuro.
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Introdujo el concepto de estrategia de negocio. Afirmó que la estrategia debe ser prescrita, deliberada y conscientemente adoptada e implementada por los gerentes. La estrategia es el patron de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para alcanzar dichas metas en las que se establece en qué clase de negocio se está o se desea estar, y qué clase de organización es o se anhela ser.
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Formalizar y programar, planes subdivididos en sub estrategias y programas. Recae en nivel ejecutivo. (Ansoff 1965)
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Énfasis en la organización industrial para analizar los problemas de las industrias existentes. Énfasis en la relación entre estrategia y estructura. Patrones de crecimiento, rentabilidad, barreras de entrada, estructuras de costos y precios, eran temas que se estudiaban.
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Herramienta para la planificación estratégica corporativa, evaluación de oportunidades de inversión disponibles con rendimiento a largo plazo, análisis de tipo interno, analiza la cartera de negocios. (Henderson 1979;Sudharshan,1995; Buzzell y Gale 1987)
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Evaluar unidades de negocios que componen una empresa, rentabilidad a largo plazo de una alternativa de inversión es una función del atractivo del mercado en el que opera la empresa (Mckinsey, Hofer y Schendel 1978, Sudharshan 1995)
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Predecir y analizar los posibles acontecimientos futuros considerando diferentes escenarios. (Nair y Sarin, 1979; Linneman y Klein, 1981, 1982, 1983; Lanzenauer y Sprung, 1982; Becker, 1983; Wack, 1985).
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La década de los 70 se caracterizó por organizaciones estructuradas en SBU. Por la manera de formular, desarrollar y evaluar estrategias alternativas. El termino calidad empieza a ser un valor en los productos. Se usaron técnicas de planeación por escenarios, análisis de cartera, curva de experiencia, evaluación de impacto ambiental, análisis de riesgo y pre supuestación de base cero. Las estrategias eran centralizadas.
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Moldear, ejercer presión dentro del resto. Grupos que buscan dominar y fijar sus criterios moldeando la estrategia de la organización.
Ej: Sindicalistas (Allison 1971, Pfeffer y Salanick 1978, Asley 1984) -
Normas referentes a los modelos de planificación financiera y la matriz de posición de la atracción a la competencia del mercado, rendimiento a largo plazo. (Buzzell y Gale 1987; Sudharshan 1995).
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Fuerza que obliga a la organización a modificarse, capacidad de reacción. Cómo y qué tipos de entornos provoca que la organización cambie. (Hannan y Freeman 1977)
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Creó el concepto de ventaja competitiva. Para él, la rentabilidad era un concepto muy importante. La estrategia es el camino para ser únicos. Fuerzas:
1. Rivalidad entre los competidores actuales
2. Amenaza de competidores potenciales
3. Poder de negociación de proveedores
4. Poder de negociación de clientes
5. Amenaza de productos sustitutos La pregunta que hay que hacer es ¿mi empresa tiene una propuesta de valor única? -
- Strategy: cerebro de la organización
- Structure: la manera en que se organizan e interactúan las distintas variables.
- Systems: sistemas de información por donde trasmita la comunicación.
- Style: modelo de comportamiento y estilo de liderazgo
- Staff: empleados de la organización como columna vertebral
- Skills: habilidades y capacidades requeridas de cada empleado de la organización
- Shared values: Lo que a une los miembros y se ve evidenciado en la misión.
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Se ocuparon del funcionamiento, la supervivencia de la empresa y el comportamiento intra e inter. Es decir, dentro de la misma organización y en relación al entorno
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Analizar el nivel de la competencia y rivalidad dentro de una industria para así desarrollar una estrategia de negocios (Porter 1979; Barney 1991)
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Maximización de la riqueza de los accionistas, decisión de valor para los accionistas (Rappaport, 1986; Newport, 1991).
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Desarrollado por Mc Kinsey, indica que la gestión estratégica colectiva es al menos una función de siete variables: Estrategia estructura, sistemas, estilo, personal, habilidades y valores compartidos (Peters y Waterman, 1982)
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Analizar y calcular, análisis de la competencia, posiciones planificadas, protocolizada. Posición de la compañía en el mercado que ha elegido. (Schendel, Cooper, Hatten 70`s Porter 1980)
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La estrategia tenía una concepción mas conservadora a nivel organizacional debido a la fluctuaciones que se presentaban en el mercado. Proponían separar la finanzas de la estrategia. Existían 3 errores en la planeación estratégica: asumir que es posible prever las discontinuidades, error de desprendimiento y de formalización. Se enfocaba en actividades netamente gerenciales, enfocándose en los negocios y compromiso de empleados.
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generación de potencial en cada parte de la cadena de valor, guía para la acción de la inversión y recomendaciones para la expansión. (Mckinsey; Porter 1985; Kogut 1985)
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La estrategia se puede entender como un plan, una pauta de acción, un patrón, una posición y una perspectiva. Mintzberg afirmaba que no hay planificación estratégica, lo que existe es un proceso estratégico y la administración de la estrategia. Describió las diez escuelas del pensamiento estratégico como un elefante.
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Integración, transformación, mezcla autóctona, única que se va configurando con el paso del tiempo “incrementalismo lógico”. Las empresas tienen una mezcla de todas las escuelas. No se planea. Cada empresa tiene una mezcla autóctona. (Chandler 1962, grupo McGill (Mintzberg, Miller) 70`s)
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El entorno (competidores, clientes y proveedores) tienen influencia sobre la estrategia que al mismo tiempo se relaciona en doble vía con la empresa (objetivos y valores, recursos y capacidades, estructura y sistema)
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Considera que la dirección estratégica es un proceso fragmentado y requiere ajustar permanentemente las estrategias. Para el, la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas u objetivos y políticas de un territorio y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
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Su modelo de administración estratégica consiste en cinco pasos:
1. Formulación de la meta
2. Análisis ambiental
3. Formulación de la estrategia
4. Evaluación de la estrategia
5. Implementación de la estrategia
6. Control estratégico -
Sanabria, M. (2004). El pensamiento organizacional estratégico: una perspectiva diacrónica. Innovar(24), 59-81
Bowman, E. H., Singh, H., & Thomas, H. (2010). The domain of strategic management: History and evolution. In A. M. Pettigrew, H. Thomas & R. Whittington (Eds.), Handbook of Strategy and Management (pp. 31-51). Los Angeles - London - New Delhi - Singapore - Washington: SAGE. -
http://www.gestiopolis.com/principales-autores-estrategia-empresarial/ https://inforadmoeduca.wikispaces.com/TEORIA+NEOCLASICA+DE+LA+ADMINISTRACI%C3%92N http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/PENSAMIENTO%20ESTRATEGICO.pdf
https://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/la-estructura-de-la-7-s-de-mckinsey.pdf http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/B01.pdf
